編者按：本文來自微信公眾號“君聯(lián)資本CEOClub”，作者常揚(yáng)，阿里巴巴HR VP。36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。本文版權(quán)歸“君聯(lián)資本CEOClub”所有，若要轉(zhuǎn)載，請聯(lián)系原出處獲取授權(quán)。君聯(lián)資本CEO Club是其增值服務(wù)的重要形式之一，是CEO們交流、分享與合作的平臺，這里已是成長期企業(yè)的智慧寶庫。君聯(lián)資本CEO Club微信號是CEO CLUB的線上平臺。
文 | 常揚(yáng)

從支付寶的故事說起
2010年我到支付寶，當(dāng)時(shí)有1200多人，主要為淘寶做支付，但是用戶對支付寶產(chǎn)品有很多不滿意的地方。我們非常強(qiáng)調(diào)用戶的安全性，需要輸很多密碼，再轉(zhuǎn)到銀行的網(wǎng)關(guān)才能付款，用戶體驗(yàn)不好。2010年初，馬總把阿里巴巴集團(tuán)的CPO彭蕾派到支付寶做CEO，我作為HR負(fù)責(zé)人，和她一直在想怎么樣形成“一張圖，一顆心，一場仗”，把局勢扭轉(zhuǎn)過來，讓支付寶能夠升級。
彭蕾是HR出身，當(dāng)時(shí)對金融業(yè)務(wù)的了解并不深入，但是她嘗試了各種方法去提升用戶體驗(yàn)。在用戶體驗(yàn)上，我們抓一個(gè)指標(biāo)，叫支付成功率，就是用戶第一次付款的時(shí)候，有多少人能夠一次付成功，開始只有50%。接下來，大家聚焦“一顆心”去提高支付成功率，大概做了六個(gè)月，支付成功率從50%提高到了56%，感覺很難再提高了。但是當(dāng)組織不斷地思考這個(gè)問題，組織的行動(dòng)不斷聚焦在解決這個(gè)關(guān)鍵問題上時(shí)，心有所思，事必成功，終于有一天，我們開發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品叫快捷支付，和銀行達(dá)成協(xié)議，跳過網(wǎng)銀，支付成功率從50%幾一下提高到了90%多?？旖葜Ц?，讓我們徹底解決了支付成功率的問題，在用戶體驗(yàn)上得到了質(zhì)的變化。
這就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^“一張圖，一顆心，一場仗”來解決問題。
首先，抓住業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)。要找到什么是對業(yè)務(wù)最關(guān)鍵的地方，這是CEO的責(zé)任，CFO和CHO要支持業(yè)務(wù)管理者去找到真正的抓手。在淘寶早期，我們抓的是GMV，代表著淘寶給客戶帶來的價(jià)值；淘寶第二個(gè)階段的核心抓手是怎么幫中小商戶發(fā)展；大概四年前，馬總提出“雙百萬”，要扶植一百萬家年?duì)I業(yè)額一百萬的商家在淘寶上生存得更好。在績效管理中馬云抓什么？從抓GMV，到抓“雙百萬”，這個(gè)大的方向是他一定要看的。他第二看的是文化在業(yè)務(wù)當(dāng)中的體現(xiàn)。就是我們是為誰服務(wù)的，我們要給客戶帶來價(jià)值，在中間的過程不能以損害客戶的價(jià)值去達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)。所以，一個(gè)是抓方向，一個(gè)是抓底線，這是CEO需要把握的事情。
第二，有了抓手之后，就要找到關(guān)鍵指標(biāo)。支付成功率就是我們當(dāng)時(shí)找到的客戶體驗(yàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。
第三，要有探索。找到關(guān)鍵指標(biāo)之后，并不能一下就做成功。在阿里巴巴我們總是說，你一眼看去覺得特靠譜的事情，一定是最不靠譜的。在做余額寶之前，我們做了很多的探索，比如用支付寶交煤氣、水電費(fèi)、海外付款等，但基本上沒有對用戶價(jià)值產(chǎn)生根本性的影響，直到做了余額寶，所以探索的過程是非常重要的。
第四，產(chǎn)品創(chuàng)新是突破。探索之后，一定要找到產(chǎn)品或者商業(yè)模式的突破點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長。比如余額寶一下子把天弘基金，從中國排名非?？亢蟮幕鸸咀兂闪巳澜缱畲蟮呢泿呕鸸?。我參加過很多次馬總的業(yè)務(wù)會(huì)議，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說我們的產(chǎn)品已經(jīng)很創(chuàng)新了，馬總就會(huì)問，他的業(yè)務(wù)什么時(shí)候可以做到300%到500%的增長。只有做到這個(gè)增長，業(yè)務(wù)才能再上一個(gè)臺階。
總結(jié)一下：
首先，領(lǐng)導(dǎo)者對方向的堅(jiān)持是出發(fā)的第一步。左腳走第一步是方向問題，邁右腳走第二步是效率問題，領(lǐng)導(dǎo)者一定要把第一步邁好了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)要把第二步做好。
其次，上下同欲是奔向目標(biāo)的關(guān)鍵。在這個(gè)過程中，HR、財(cái)務(wù)都能發(fā)揮巨大的作用，阿里巴巴的HR擅長的是能夠把整個(gè)組織變成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不斷總結(jié)復(fù)盤，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)要關(guān)注經(jīng)營過程中，投資和回報(bào)之間的關(guān)系做得好不好，在投資方面，財(cái)務(wù)一般會(huì)挑戰(zhàn)ROE。財(cái)務(wù)關(guān)注的回報(bào)部分，不一定是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是核心的業(yè)務(wù)指標(biāo)。在這個(gè)過程中，要上下同欲。
第三，不是KPI才能讓大家協(xié)同，我們不太相信傳統(tǒng)績效講的KPI分解，即部門之間的分解，到個(gè)人之間的分解，能帶來真正的協(xié)同，真正的協(xié)同是大家有著共同的愿景、使命和價(jià)值觀。
最后，通過獎(jiǎng)勵(lì)懲罰，明確要什么，不要什么。把獎(jiǎng)勵(lì)懲罰這四個(gè)字拆開，獎(jiǎng)，是獎(jiǎng)結(jié)果；勵(lì)是鼓勵(lì)好的過程；如果這個(gè)人做的事情是我不要的，他是要被請走的，要懲；雖然這個(gè)人干的事情不太靠譜，但是我們愿意給他機(jī)會(huì)，就要罰。把獎(jiǎng)勵(lì)懲罰用好了，公司才能夠把要什么和不要什么讓大家理解得更清楚。


阿里巴巴績效管理的“基本哲學(xué)”
在阿里巴巴，我們有一些自己的語言，“使命驅(qū)動(dòng)”、“看味道”、“非凡人做非凡事”、“擁抱變化”、“視人為人”、“重視責(zé)任”。我們以使命愿景為驅(qū)動(dòng)，以績效管理為核心。其實(shí)績效管理就是要讓文化這個(gè)根能夠扎得更深，讓業(yè)務(wù)這個(gè)苗長得更好，能夠讓員工這個(gè)本得到發(fā)展，最終通過業(yè)務(wù)、文化、員工去實(shí)現(xiàn)我們的使命愿景價(jià)值觀。
阿里巴巴的績效管理有四個(gè)出發(fā)點(diǎn)：
一是東方智慧和西方管理相結(jié)合。在支付寶的時(shí)候有一句很典型的話叫“因?yàn)樾湃嗡院唵巍保覀冇泻芏嗨^的管理都是很弱的。比如出差申請，一天不批，自動(dòng)生效。東方智慧說得簡單一點(diǎn)是陰陽，有的時(shí)候我們強(qiáng)悍，有的時(shí)候很溫柔。在績效考核等級分步上，我們也會(huì)做強(qiáng)制排序。
二是夢想使命與商業(yè)現(xiàn)實(shí)相結(jié)合。阿里巴巴是要天下沒有難做的生意，解決社會(huì)問題，幫助一些中小企業(yè)發(fā)展，但這是理想，畢竟要有商業(yè)現(xiàn)實(shí)，有商業(yè)模式。一個(gè)公司能夠生存下去，怎么把理想和商業(yè)現(xiàn)實(shí)放到一起，需要通過績效管理去體現(xiàn)。
三是組織與無組織相結(jié)合。阿里巴巴的組織特點(diǎn)非常多樣化，B2B從管理上來說是非常緊密的一個(gè)公司，在淘寶開會(huì)，你根本不知道總裁是誰，因?yàn)榇蠹叶价x躍的去表達(dá)自己的觀點(diǎn)，最后可能就是幾個(gè)表達(dá)管理意見的同學(xué)就把事給定了。我們特別相信，這種從下而上的執(zhí)行力和創(chuàng)新力的結(jié)合，是通過績效管理去實(shí)現(xiàn)的。
四是堅(jiān)信文化的力量。文化是關(guān)于我們?yōu)檎l服務(wù)，我們多大程度上堅(jiān)守這種信任，我們自己應(yīng)該做什么和彼此應(yīng)該怎么樣一起來工作。在績效管理中，怎么讓文化堅(jiān)守能夠?qū)崿F(xiàn)。


阿里巴巴績效管理的實(shí)踐與組織
目標(biāo)設(shè)定：回歸客戶價(jià)值，共同規(guī)劃
績效管理的第一步是目標(biāo)設(shè)定，一個(gè)是定，一個(gè)是曬?！岸ā笔且貧w客戶價(jià)值，因?yàn)榘⒗锇桶偷目冃Ч芾硎菑目蛻魞r(jià)值出發(fā)的。在做績效目標(biāo)的時(shí)候，一定要回答這幾個(gè)問題：
我們公司或者團(tuán)隊(duì)到底是做什么的？我為誰服務(wù)和要給別人解決什么樣的問題？別人能做為什么我們還要做？我們現(xiàn)在要做的跟原來做的有什么不同？
一定要回答這四個(gè)問題。舉個(gè)例子，我們有一個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人跟馬總匯報(bào)，上面問題他都能回答，說為商家創(chuàng)造價(jià)值，每個(gè)商家一天能賣掉50萬的貨。馬總說：“你這個(gè)還不錯(cuò)，但還是不行。如果說我給你一個(gè)KPI，到年底的時(shí)候，能讓我馬云都特別驚奇說，哎喲，在這個(gè)平臺上還能賣這種東西，我就覺得你做的好”。馬總的要求是，別人做了，為什么還要做，或者今天做跟昨天做有什么不同，就是要求你放掉原來的追求，從只是追求銷售額，變成怎么能讓產(chǎn)品更豐富，賣的東西更豐富。
第二個(gè)是曬，上下左右，用各種方法去曬。目標(biāo)要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因?yàn)槟繕?biāo)靠KPI的精細(xì)分解想達(dá)到協(xié)同基本上是表面繁榮，真正的能夠協(xié)同的是讓彼此之間能夠了解，能夠理解，能夠相信。
在目標(biāo)設(shè)定中，我想強(qiáng)調(diào)的是聚焦。我們要思考如何通過目標(biāo)設(shè)定，推動(dòng)業(yè)務(wù)聚焦在關(guān)鍵業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)場景和這場“仗”上，以及在打仗的過程中，怎么樣去凝聚人心。做績效定目標(biāo)的時(shí)候，我經(jīng)常在思考，這個(gè)目標(biāo)究竟是不是聚焦的，究竟打贏了這場仗之后，能不能把員工的能力和士氣再上一個(gè)層面？
在定目標(biāo)過程中，我們的方法叫共同規(guī)劃。要把大家看見的因素放在一起，大家共同看我們應(yīng)該去做什么事，應(yīng)該定什么樣的目標(biāo)，我們叫“共同看見、共同規(guī)劃、共同執(zhí)行和共同復(fù)盤”，更強(qiáng)調(diào)的是參與。為了讓組織活力能夠充分的發(fā)揮，我們開發(fā)了像“三板斧”、曬KPI等組織發(fā)展的工具和方法。
績效執(zhí)行：丑話當(dāng)先，持續(xù)追蹤業(yè)務(wù)進(jìn)展
在績效執(zhí)行過程中，除了中間要輔導(dǎo)，要關(guān)注關(guān)鍵細(xì)節(jié)，就是要丑話當(dāng)先。阿里巴巴人非常直接，比如某個(gè)下屬有問題，我就會(huì)找他談，同時(shí)會(huì)把如果他不能及時(shí)改進(jìn)會(huì)產(chǎn)生什么后果談清楚。我曾經(jīng)有一位同事，她做事很努力，能力也不錯(cuò)，但在那個(gè)階段對這個(gè)事情掌握不好，和她談的時(shí)候，她開始也不太接受，但是對我來說，在阿里巴巴丑話當(dāng)先，這是我們在過程中需要去做的。到了后來，她自己也能夠慢慢理解。我們原來有一句話，在阿里巴巴做負(fù)責(zé)人對下屬要修理，要下功夫，要把話直接說出來。
績效評估：業(yè)績與價(jià)值觀的雙軌制考核
我們采取雙軌制考核，考核業(yè)績，也考核價(jià)值觀，結(jié)果要好，過程也要好。價(jià)值觀考核的方法在不斷變化，在公司發(fā)展的前十年，價(jià)值觀需要不斷去強(qiáng)化，讓大家不斷的認(rèn)知，那個(gè)時(shí)候業(yè)績考核和價(jià)值觀考核是并軌制，兩個(gè)都是要打分的，最終總的結(jié)果產(chǎn)生績效結(jié)果。發(fā)展到后面，我們的價(jià)值觀考核變成了通關(guān)制，起碼要到B，符合價(jià)值觀的要求，做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。這種變化實(shí)際上是隨著企業(yè)發(fā)展和我們對文化價(jià)值觀的認(rèn)知做的調(diào)整。
面談反饋：幫助員工成長是最大善意
我們半年做一次面談反饋，“立場堅(jiān)定”、“今天的表現(xiàn)是明天最低的要求”、“丑話當(dāng)先”、“No surprise”、“One over one plus HR”，這些是面談反饋?zhàn)罨镜脑瓌t。其實(shí)人都需要直接的反饋，要做到公正、真誠、善意，這種善意不是指用好的話鼓勵(lì)別人，而是要花很大的腦力和心力去幫他想哪點(diǎn)干得不好，這才是真正對人的幫助。阿里巴巴有很多年輕人，對年輕人很重要的是能夠幫助他們成長，善意更多的應(yīng)該是幫助他們看到有哪些做得不夠的地方。
改進(jìn)提升：借事修人，借人成事
在做業(yè)務(wù)的過程中，業(yè)務(wù)做成了，人能不能成長，人的成長會(huì)在什么地方。我們原來叫雌雄同體，雄是做業(yè)務(wù)，把事情做好；雌是把團(tuán)隊(duì)帶好，雌雄同體是我們業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人做循環(huán)的過程中，不斷要去思考的地方。
組織形態(tài)：“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動(dòng)模式
我們的組織形態(tài)，由原來按部門條線的組織，發(fā)展到要按事情、按項(xiàng)目、按戰(zhàn)區(qū)的組織模式。我們在思考，績效管理怎么能夠讓這種“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)完能散”的靈動(dòng)組織模式發(fā)揮作用。另外，工作流沉淀個(gè)人信息，成為績效依據(jù)，也很重要。一是在過程中獲取信息與獲取資源的能力，二是評估。在一個(gè)靈動(dòng)的組織里，這兩點(diǎn)都是非常困難的。我們手機(jī)有個(gè)App，可以在上面開內(nèi)部的會(huì)，大家可以通過App給我點(diǎn)評，點(diǎn)個(gè)贊，或者踩一下。到年底評估的時(shí)候，老板可以根據(jù)這些反饋和我進(jìn)行溝通。它的意義在于從實(shí)際的場景中及時(shí)收集績效評估信息，包括在內(nèi)網(wǎng)上，很多人給我打標(biāo)簽，評價(jià)某件事情做得好不好。在靈動(dòng)的組織里，評估是隨時(shí)和360度的發(fā)生。


阿里巴巴績效管理的“土話”
我們在績效管理方面有一些土話，背后代表著在績效管理中最難把握的那種味道和感覺。
第一、為不懈努力鼓掌，但為結(jié)果付薪。我在原來公司做績效的時(shí)候，業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人會(huì)和我說某個(gè)員工工作特別努力，家里人生病了還在加班，應(yīng)該多發(fā)點(diǎn)獎(jiǎng)金。在阿里巴巴的判斷就很簡單，為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，結(jié)果是屬于獎(jiǎng)的范圍，過程屬于勵(lì)的范圍。晉升也一樣，你說這個(gè)人能力很強(qiáng)，投入度很高，我們都同樣會(huì)問一句，他的結(jié)果是怎么樣？如果結(jié)果還沒有到，他就不具備晉升的條件，這是整個(gè)組織公認(rèn)的一個(gè)判斷。
第二、沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。過程和結(jié)果都很重要，雖然是為過程鼓掌，為結(jié)果付薪，如果企業(yè)只是在績效中強(qiáng)調(diào)結(jié)果，過程或者方向是會(huì)走歪的，這里面同樣重要的是強(qiáng)調(diào)過程，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果。在阿里巴巴早期，我們從做事和做人兩個(gè)維度對人才做了區(qū)分，做事特別好的，但是過程和做人特別差的，當(dāng)時(shí)我們叫野狗，他把事情做成了，但是過程非常損害客戶利益，或者損害團(tuán)隊(duì)利益，在早期叫打野狗，這種同學(xué)是不能在阿里巴巴生存下去的。當(dāng)然企業(yè)大了之后，除了打野狗以外還要把小白兔請走，小白兔就是多少年如一日，表現(xiàn)非常一般，沒有成長。因?yàn)槠髽I(yè)大了，他在這個(gè)部門呆兩年，再轉(zhuǎn)到另外部門呆兩年，四年就過去了，但是對企業(yè)對團(tuán)隊(duì)都沒有什么貢獻(xiàn)。
第三，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求。在阿里巴巴有一句話叫“沒有批評就是表揚(yáng)”，在阿里巴巴永遠(yuǎn)不要期望別人給你表揚(yáng)?；仡櫸以诎⒗锇桶土甓嗟墓ぷ鳉v程，就是一個(gè)不斷從被要求到要求自己，要求別人，不斷挑戰(zhàn)自己，用更好的方法去取得更好結(jié)果的過程。這種不斷的成長對個(gè)人是有幫助的。


對Leader的要求：當(dāng)?shù)之?dāng)媽
高級別的管理者要不斷地說目標(biāo)；低級別的管理者定KPI，但要不斷的嘗試變化。對于創(chuàng)業(yè)階段的公司，CEO 既要抓戰(zhàn)略又要抓執(zhí)行，既要做得對，又要做得好。我們對阿里巴巴的管理者有一些觀察和要求，最基層的管理者通過自己拿結(jié)果，上邊的管理者通過別人拿結(jié)果，如何讓別人搶著為自己拿結(jié)果，好的管理者要思考怎樣不斷做到這點(diǎn)。
阿里巴巴的管理者是既當(dāng)?shù)?，又?dāng)媽。當(dāng)?shù)蓸I(yè)務(wù)，當(dāng)媽帶團(tuán)隊(duì)；分長期和短期，長期我們叫“上廳堂”，短期叫“進(jìn)廚房”，要“上廳堂、進(jìn)廚房”。
在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展到一定階段的時(shí)候，很多的管理者當(dāng)?shù)斑M(jìn)廚房”做得很好，我們叫“攻山頭”，就是老板說了一件事情，我能帶著團(tuán)隊(duì)把山頭打下來，有執(zhí)行力，否則存活不下來。當(dāng)媽“進(jìn)廚房”做的也可以，帶著團(tuán)隊(duì)去打山頭，加班到996（每天工作早9點(diǎn)到晚9點(diǎn)，一周工作6天），甚至晚上到12點(diǎn)，帶兄弟們喝喝酒第二天接著干，這都沒問題的。
但是往往需要去補(bǔ)課的是在“上廳堂”?！吧蠌d堂”在當(dāng)?shù)锩娼兄\事，我們還叫畫圖，管理者要有畫圖的能力，就是要規(guī)劃怎么去打這場仗。在“上廳堂”和當(dāng)媽里面要建組織。在和我們的被投公司溝通時(shí)，給幾個(gè)公司提過建議，我覺得老板太孤獨(dú)，我觀察他們開會(huì)，干事情全是老板在那兒說，該干什么干什么，沒有人一起來跟他去謀事，他沒有搭起班子來。大家知道阿里巴巴最早的班子是18個(gè)創(chuàng)始人，所以搭班子往往是管理者成長的一個(gè)瓶頸。他需要思考怎么搭班子，能夠跟他一起去謀事，能夠跟他一起來把團(tuán)隊(duì)帶好。阿里巴巴其實(shí)也是面臨著同樣的問題，因?yàn)槲覀兊慕M織成長得很快，一線的管理者在不斷地成長，但是到了“上廳堂”的這個(gè)階段，謀事和搭班子是需要提升的。
所以，管理者只有把“當(dāng)?shù)焙汀爱?dāng)媽”，“上廳堂”和“下廚房”的角色處理好，才能把績效管理做好。在阿里巴巴，我們是一群有情有義的人，在一起做一件有價(jià)值有意義的事情，這是績效管理的目的，我們也希望和大家一起努力，在新的時(shí)代做更好的績效管理，讓組織不斷煥發(fā)活力！